Los proyectos tech hoteleros fracasan por liderazgo, no por software
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El problema no está en el PMSPMSEl sistema de gestión hotelera es el software central de un hotel. Gestiona reservas, check-in y check-out, asignación de habitaciones, facturación y el estado de cada estancia. Es el corazón operativo del que cuelgan..., el channel managerChannel managerUn gestor de canales sincroniza precios y disponibilidad del hotel en todos sus canales de venta a la vez. Cuando se vende una habitación, la descuenta al instante en las OTAs, la web y el GDS. Evita el sobrevendido y... o la herramienta de revenue management que acaban de instalar. El fracaso ocurre porque las personas equivocadas están en la sala cuando se configura el sistema, y las personas correctas están demasiado ocupadas para aprenderlo.
Esto es así porque en la mayoría de hoteles, los directores de operaciones, revenue managers y jefes de recepción delegan la implementación en IT o en el proveedor, mientras ellos atienden el día a día. El software se configura sin que el equipo operativo participe en las decisiones clave: flujos de trabajo, campos obligatorios, integraciones con sistemas antiguos, nombres de campos. Luego llega el rollout y nadie sabe por qué el sistema funciona así, ni quién lo decidió.
La salida es clara. Los hoteles que ganamos en implementación son los que ponen al director de operaciones o al revenue manager principal en el centro del proyecto, no en la periferia. Ellos deben estar en las reuniones de configuración. Ellos deben decir cuál es el flujo real de su operación. Ellos deben verificar que el sistema refleja cómo trabajan de verdad. Y luego deben liderar la formación de su equipo, porque nadie enseña un sistema mejor que quien lo ha diseñado desde adentro. Los proveedores y los integradores son necesarios, pero pilotaje operativo es tuyo. Asúmelo.
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